Новости

К PROJECT GOVERNANCE. ЗАМЕТКИ О 21 ОМ ВСЕМИРНОМ КОНГРЕССЕ IPMA В КРАКОВЕ

Ципес Г. Л. — главный консультант департамента управленческого консалтинга IBS, сертифицированный специалист по управлению проектами. Автор публикаций по оптимизации бизнеспроцессов, сбалансированной системе показателей и смежным вопросам (г. Москва)

Очередной 21ый Всемирный конгресс IPMA по управлению проектами проходил 18–20 июня 2007 г. в Кракове. От предыдущего конгресса его отделяло чуть более полугода, и это вызывало известные опасения, смогут ли организаторы сформировать достойную программу, не повторяя того, что уже звучало в Шанхае, Дели и Будапеште.

К счастью, эти опасения не оправдались. Конгресс в очередной раз замечательно выполнил все свои главные задачи. Прежде всего, это представление развернутой панорамы научных, методических и практических результатов в области управления проектами и возможность их широкого обсуждения. Статистика Краковского конгресса впечатляет: более 800 участников из 51 страны, свыше 100 докладов, прозвучавших на трех пленарных заседаниях и семи тематических потоках, семинары, рабочие мастерские, форум Nation to Nation, молодежный форум, представление и награждение лучших проектов года.

Второе, чего всегда ждут от конгрессов IPMA, — это фокусировка на том, что сегодня является наиболее важным для развития профессионального менеджмента проектов. На Конгрессе отчетливо преобладал интерес к менеджменту проектов как к форме корпоративного и государственного управления, к способу организации бизнеса. Более явно проступили контуры новой целостной методологии, называемой Project Governance, в сферу которой попадают различные аспекты взаимоотношений между руководителями проектов и высшими органами корпоративного или государственного управления. Эти вопросы обсуждались на уровне не только идей, но и моделей, инструментов и стандартов. Тенденция смещения внимания от Project Management к Project Governance особенно интересна и важна для России в связи с реально усиливающейся проектной ориентированностью российского бизнеса и государственной политики.

Наконец, важнейшей задачей Конгресса является обогащение мировой практики менеджмента проектов региональными идеями и достижениями. В этом смысле его проведение в центре Европы было очень плодотворным, поскольку были широко представлены доклады специалистов многих стран этого региона: Польши, Венгрии, Румынии, Австрии, Чехии, Германии. Особый интерес вызвали вопросы управления знаниями и интеллектуальным капиталом в проектно ориентированной компании, которым было посвящено четыре доклада польских авторов. Среди других тем стоит отметить опыт стран Центральной и Восточной Европы по реализации крупных проектов и программ развития под эгидой Европейского союза.

Традиционная структура программы Конгресса, построенная на параллельных потоках, как обычно, заставляла участников искать оптимальные пути перемещения по аудиториям. Но даже при щадящем регламенте и прекрасной организации услышать все, что хотелось, удавалось далеко не всегда. По этой причине представляемая картина Конгресса является, конечно, и неполной, и субъективной.

1. ЧТО ТАКОЕ PROJECT GOVERNANCE?

Готовя свое выступление на Конгрессе, автор столкнулся с неожиданной терминологической проблемой. Тема доклада была связана с управлением государственными целевыми программами, и он предварялся коротким рассказом А. Товба о приоритетных национальных проектах и об управлении ими. Казалось, что наиболее подходящим англоязычным термином для этого случая является Project Governance, а не Project Management. Проблема состояла в том, что термин Project Governance не употребляется широко и традиционно переводится как «корпоративное управление проектами». Такой перевод слишком приблизителен, поскольку речь может идти не только о корпоративном, но и о государственном управлении с применением проектного подхода.

Но уже предварительное знакомство с материалами Конгресса показало, что сомнения в возможности применения этого термина нужно отбросить. В программе было два доклада, в которых он использовался непосредственно в названии! Оба доклада оказались весьма примечательными.

Доклад Project Governance — the role and capabilities of the executive sponsor (Lynn Crawford и Terry CookDavies, Австралия) был посвящен рассмотрению принципов Project Governance в контексте корпоративного управления. Авторы определяют Project Governance как совокупность формальных принципов, структур и процессов, регулирующих распределение ролей и ответственности в проектах, координацию проектных взаимодействий, планирования и контроля и т. д. Можно было бы сказать, что именно это уже давно вошло в практику российского бизнеса — стандарты и системы управления проектами корпоративного уровня. Однако речь шла не только о формальной стороне, авторы говорили и об определенной культуре управления, без которой стандарты оказываются лишь множеством бесполезных инструкций. Характерна в этом смысле одна подробность: спонсора проекта авторы называли Project Governor, что можно перевести как «отец родной». Как хороший отец, спонсор должен вмешиваться в ход проекта строго дозированно, не отдавая все на усмотрение менеджера проекта, но и не сводя его роль к предоставлению информации руководителям.

Второй доклад Governance of project management (David Shannon, Великобритания) был посвящен разработанному Ассоциацией управления проектами Великобритании (APM) руководству A Guide to Governance of Project Management. Цель этого издания — помочь руководителям компаний гармонизировать процессы корпоративного управления и управления проектами. Интересно, что оно представляет собой не жесткий стандарт или «дорожную карту», а перечень из 42 вопросов, указывающих на проблемы управления проектами, решить которые можно только на уровне корпоративного управления. Содержание этих вопросов (например, «Поощряет ли деловая культура Вашей компании открытые и честные отчеты?») также приводит к мысли, что Project Governance — это в значительной степени элемент корпоративной культуры.

Подтверждение можно было обнаружить в докладе одного из самых известных европейских специалистов по вопросам корпоративного управления проектами Management of project oriented company (Roland Gareis, Австрия). В нем указывались «три кита», на которых должна стоять проектно ориентированная компания:

1) стратегия управления компанией через проекты;2) гибкая организационная структура, в которой сочетаются постоянные подразделения и временные команды;3) корпоративная культура, ориентированная на новую парадигму управления.

Хотя время выступления было ограниченным, автор сумел достаточно подробно раскрыть содержание этих принципов и описать некоторые типовые элементы конструкции проектно ориентированной компании, такие как карты карьерного роста сотрудников или карта процессов IT компании.

Очень интересный подход к корпоративному управлению проектами был продемонстрирован в докладе The global project management support at Magna Steyr (Wolfgang Dancer, Австрия). Magna Steyr — глобальная бренднезависимая инжиниринговая и производственная автомобильная компания. Глобализация деятельности и стандартизация подходов к управлению проектами казались вначале трудно совместимыми процессами, но тем не менее решение было найдено — «поддержка вместо приказов». На практике это означает, что менеджеры проектов получают простые, общие для всех рамочные правила и необходимые консультации по их применению. При этом для каждого типа проектов созданы специальные руководства, включающие документированные знания компании по нему. Такой подход обеспечивает всю необходимую поддержку и оставляет менеджеру проекта достаточно свободы для адаптации к специфике конкретных проектов.

Здесь следует обратиться к проблеме (часто именно проблеме) управления знаниями и к ее обсуждению на Конгрессе.

2. ПРИЕМЛЕМА ЛИ ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА?

Надо признать, что управление знаниями в проектах и в проектно ориентированных компаниях до сих пор находится на периферии сознания профессионального сообщества и сводится в лучшем случае к управлению коммуникациям. Возможно, причина кроется в том, что эта дисциплина появилась значительно позже, чем были сформированы различные своды знаний по управлению проектами. Раз этого нет в PMBOK PMI, следует ли придавать этому значение, тратить время и деньги?

Наверное, именно поэтому вопрос о принципиальной возможности и целесообразности использования «прошлых» проектных знаний был вынесен в название пленарного доклада Конгресса Is best practice appropriate? (Peter Morris, Великобритания). Докладчик выделил две главные проблемы:

1) контекста: «Мой мир — не твой мир»;2) полноты: знания либо чрезмерно обобщены, либо слишком специфичны, но и в том, и в другом случае имеют весьма ограниченную ценность.

Возникает хорошо знакомый порочный круг. Сегодня у менеджера нет желания прикладывать усилия, чтобы сделать свои знания понятными и полезными для других («Все равно никто ими не воспользуется»), а завтра он не захочет изучить опыт прошлых проектов («Все равно ничего полезного не найду»). Что же делать?

Этот вопрос был задан одному из авторов другого интересного доклада по этой теме Knowledge and intellectual capital management in project oriented enterprises (Elzbieta Skrzypek и Mariusz Hofman, Польша). В докладе подробно рассказывалось о различных моделях, процессах и инструментах, применяемых в области управления знаниями. В своем ответе на вопрос авторы ссылаются на японскую концепцию «Спираль знаний». Ее основная идея состоит в обязательности перевода «тайных» знаний, рождающихся в проектах, так же как и знаний интуитивных или не выраженных словами, в форму знаний открытых, пригодных для обсуждения и использования, с обязательным последующим переводом их в форму знаний, защищенных авторскими и имущественными правами.

Этот подход возник из понимания простой мысли: прямые результаты проектной деятельности, безусловно, являются знаниями, но сами по себе они чаще всего не увеличивают интеллектуального капитала компании. Именно поэтому нужно переходить на следующие витки спирали знаний, хотя переход потребует дополнительной работы (сверх бюджета проекта) и, возможно, других исполнителей (кроме команды проекта).

Нельзя не упомянуть еще один важный момент, отмеченный П. Моррисом: недостаточно профессионально описать передовую практику, необходимо ее профессионально использовать. Его рецепт — будь информирован, но воспринимай все критически; знай передовую практику, но умей применять ее в соответствии с конкретными обстоятельствами.

Конечно, среди различных аспектов корпоративного управления проектами, рассмотренных в докладах Конгресса, тема управления знаниями была не единственной. Как и следовало ожидать, большое количество докладов было посвящено управлению программами и портфелями проектов. Обсуждались вопросы, связанные с проектным офисом, контрактингом, корпоративными стандартами и др. Все же представляется более актуальным вернуться к теме Project Governance применительно к сфере государственного управления.

3. КАК УПРАВЛЯТЬ ГОСПРОЕКТАМИ?

Проектам, финансируемым государством (или Европейским союзом), на Конгрессе был посвящен отдельный поток. В основном в этих докладах рассматривались конкретные европейские программы, но при этом они замечательным образом дали развернутую картину различных методов, применяемых для управления подобными проектами на уровне Project Governance.

Общее представление о типовом жизненном цикле европейской программы можно было получить из доклада Success strategies for the management of projects under the EU framework programs of research, technological development and demonstration (Sabine Herlitschka, Martina Huemann и Birgit Steininger, Австрия). В рассматриваемой программе научных исследований авторы выделяют шесть стадий:

1) генерация и анализ идей;2) подготовка и представление предложения; 3) оценка предложения;4) проведение контрактных переговоров и заключение контракта;5) собственно выполнение работ;6) распространение, публикация и внедрение достигнутых результатов.

В докладе приведено и более детальное описание работ, выполняемых на этих стадиях. Внимание многих авторов было сконцентрировано на организационных структурах управления программами. Особенно интересен в этом отношении доклад INTERACT project managing transition, review and outlook (Gerhard Jakish и Daniela Abratzky, Австрия), в котором организационная структура управления «Программой европейской территориальной интеграции» не только подробно описана, но и представлена в динамике с 2004 г. (год старта программы) с перспективой до 2013 г. Авторы особо выделяют роль владельца программы, настойчиво советуя не смешивать ее с ролью руководителя. Они рекомендуют следующий состав офиса управления программой: руководитель офиса, руководитель программы, руководители проектов (в данной программе их трое), менеджер по коммуникациям, менеджер по качеству, ассистент.

Не менее важным элементом управления надо считать организацию взаимодействия различных государственных, региональных и муниципальных институтов, вовлеченных в выполнение программы. Схему взаимодействия этих структур, включающих разные комиссии и комитеты, органы финансирования и контроля, а также бенефициаров программы, можно найти в докладе Factors affecting the financial implementation of 3rd CSF projects: The final beneficiaries and managing authority point of view of a Greek Regional Operational Program (Politimi Gravvani и Pantelis Ipsilandis, Греция). Следует также отметить предложенный авторами подход к оценке факторов, влияющих на успех программы. Причем интересна не только методика оценки, но и результаты, полученные на основе анализа выполнения почти тысячи проектов, реализуемых в рамках указанной программы.

Авторы выделяют шесть факторов влияния: 1) организация;

2) технические возможности;3) операционные возможности;4) координация операций;5) механизмы поддержки;6) внешние.

Кроме того, определены пять групп проеков, среди которых выделяются так называемые проблемные проекты. Критерий «проблемности» проекта — давний старт при низких процентах заключенных контрактов и фактической оплаты работ — имеет четкое математическое выражение. Оценка влияния рассчитывалась на основе результатов опроса бенефициаров и представителей органов управления программой. Исследование показало, что наибольшее негативное воздействие на ход программы оказывают внешние факторы и связанные с ними аспекты коммуникаций. Основываясь на результатах исследования, высшее руководство программы предприняло меры для ее максимальной защиты от внешних факторов, например, возникающих в течение жизненного цикла программы изменений государственных и административных регламентов и законов.

Похожий математический аппарат, хотя и применяемый для других целей, был описан в докладе How to estimate the impact of a single project on the outcomes of a target program in government sector — opinions or facts (Григорий Ципес (фото 1) и Александр Савич, Россия). Речь шла об использовании экспертных и статистических оценок для анализа взаимосвязей промежуточных, достигаемых в отдельных проектах, показателей и конечных результатов всей программы .

Также рассматривались вопросы применения в госпроектах информационных технологий. В докладе Development of the IT system for distribution of EU agricultural subsidies in Hungary — crisis project management in the public administration (Peter Wellisch, Венгрия) описана ситуация, когда IТ едва не стали источником серьезного кризиса в сельскохозяйственной отрасли страны, поскольку не обеспечивали выполнения требований Европейского союза по управлению субсидиями.

Еще один важный для масштабных государственных проектов вопрос поднимался в докладе *Information control in projects — how much is too much?* (B. L. Jangir и D. P. Joshi, Индия). «Передозировка» информации тождественна низкой эффективности, утверждают авторы и предлагают использовать систему фильтров в отношении как источников информации, так и ее потребителей.

ДОКЛАДЧИК - Г.Л. ЛИПЕС
А. ДЖЕЙНУ БЫЛА ВРУЧЕНА КНИГА «МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ В ПРАКТИКЕ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ» (СЛЕВА НАПРАВО: Г. Л. ЦИПЕС, А. ДЖЕЙН, А. С. ТОВБ)

4. ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СЛОВ О КОНГРЕССЕ

Несмотря на малочисленность российской делегации, она активно участвовала в рабое Конгресса. Президент СОВНЕТ Владимир Воропаев выступил в роли ведущего одной из секций сложнейшего потока «Инновации и новые рубежи в менеджменте проектов». Вицерезидент СОВНЕТ Александр Товб принял участие в работе комитета IPMA по наградам. На Конгрессе прозвучали два доклада российских авторов (доклад Сергея Любкина Onine control model for several construction projects using forecasting principles представили его зарубежные соавторы).

Ярким штрихом стало вручение книги Г. Ципеса, А. Товба и Г. Ципермана исполнительному директору IPMA Адешу Джейну (Индия), одному из первых ее читателей и рецензентов (фото 2).

У Краковского конгресса было много достоинств: отличная программа, прекрасная организация, внимание и помощь со стороны городских властей и бизнеса. Конгресс проводился в здании одного из старейшихуниверситетов Европы — Ягеллонского университета, различные мероприятия проходили в красивейших зданиях и дворцах Кракова. Настоящим подарком для всех было участие в Конгрессе легендарного лидера «Солидарности», Нобелевского лауреата, первого президента современной Польши Леха Валенсы (фото 3), выступившего с докладом Management of the paceful revolution — Poland's largest, most difficult and most successful project. Его блестящее харизматичное выступление, да и само присутствие на Конгрессе создали атмосферу не просто праздника, но сопричастности нашей профессии к важнейшим поворотным моментам истории.

Остается только еще раз пожалеть, что, как и раньше, представительство России на Конгрессе было минимальным, и надеяться, что через год на следующем Конгрессе в Риме ситуация изменится в лучшую сторону.

ЛЕХ ВАЛЕНСА — ПЕРВЫЙ ПРЕЗИДЕНТ ПОЛЬШИ И АВТОР ДОКЛАДА О «МИРНОЙ РЕВОЛЮЦИИ»